Managers die klem zitten tussen de baas en de werknemers
zijn niet te benijden. Ze raken overbelast. Belast leiderschap noem ik dat. En
dan is hun team ook stuurloos. Er is geen leiding meer, geen structuur en ook
de werknemers in dat team raken dan in de stress. Je kunt erop wachten dat ze
zich één voor één ziek melden.
Natuurlijk is daar een oplossing voor. Maar de managers moeten dat dan wel inzien. Vaak zien ze zelf niet dat ze overbelast zijn en gaan dag in dag uit gewoon door. Het team probeert te volgen, maar dat gaat steeds stroever.
Op den duur werkt het niet meer en wordt er hulp gezocht. Als ik er dan bij wordt geroepen begin ik altijd met een assessment, in kaart brengen waar de problemen precies liggen. En na een reeks teamsessies ga ik met de manager of managers in gesprek. Individueel. Ik leg dan uit hoe ze in hun positie tóch overeind kunnen blijven.
Niet macht, maar kracht
Dat ze niet moeten sturen met mácht, door dingen op te leggen, dan haken de medewerkers af. Nee, het moet juist met krácht, door écht leiding te geven. Dan gaat het team vanzelf mee. En ervaren je mensen hoe je als team gemakkelijker samen kunt werken.
In die analyse komt ook de taal van kleur te pas. Welke kleur zijn de manager en de teamleden. Past dat wel bij elkaar. Qua karakters en qua gedrag. Kunnen de teamleden wel allemaal met elkaar door één deur? Welke mensen clashen met jou? Waar zit de macht en de onmacht? Waar zitten de verborgen krachten? Het team, maar zeker de manager, moet met die verborgen krachten om kunnen gaan. Dat leer ik ze.
Zo’n traject is zeker geen snel gelopen race. Geen sprint, maar meer een marathon. Het komt neer op een gedragsverandering bij het team en de manager. En dat heeft tijd nodig. Ik loop ook altijd een stukje mee in het bedrijf. Om te observeren hoe de hazen lopen. En ik kom na een paar maanden ook altijd terug.
Zelfsturend
Uiteindelijk is het de bedoeling dat iedere medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid kan nemen, dat het team zelfsturend wordt. Niet afwachten tot de manager zegt dat iets moet gebeuren. En voor de manager om die eigen inbreng te ondersteunen, niet te overrulen met zijn eigen wensen. Maar dat ‘zelluf doen’, dat we als kind allemaal graag wilden hebben we later in onze jeugd helaas afgeleerd, als je gaat werken is het wel gemakkelijk te wachten tot de chef zegt hoe het moet.
Als een afdeling net wordt opgericht is er zeker een chef of manager nodig om richting te geven. De teamleden moeten elkaar eerst leren kennen en leren vertrouwen. En hun manager op waarde leren schatten. En omgekeerd. Maar als het team eenmaal een paar maanden op weg is moet je als manager vooral je team vormen en je niet elke dag met de details bemoeien. Je mensen in hun waarde laten en ze hun ding laten doen.
Losse modules
Leg je wél op alle slakken zout, en bemoei je je overal mee, dan geeft dat alleen maar stress in het team. En heb je als manager snel een bijnaam, die bolle, die kale, die bemoeial. Dat moet je gewoon niet willen. Het schaadt je positie, want je doet hún werk en dat pikken ze niet. Ga tussen je teamleden staan en niet er boven. De Romeinen hadden niet voor niets al de term primus inter pares. De eerste onder gelijken.
Om die teamspirit erin te brengen heb ik ook losse modules, voor de manager, voor de teamleden en eventueel ook voor de directeur die aan de top staat. Ook in een jaartraject.
Want puur leiderschap is zoveel beter dan belast leiderschap.